对于广大车主而言，汽车售后是他们必然要接触到的一个环节。然而，广大用户接触的都是经销商的售后部门，那么主机厂的售后部门都有哪些组织，他们在忙些什么？对行业人士来说，后《品牌管理办法》时代，主机厂的售后部门应该要做哪些转变？

主机厂售后服务的两个核心

以我对汽车企业的了解来看，主机厂汽车售后的工作一般包括以下几大块：

1.大区管理。主要负责一个品牌经销商网络大区售后服务项目的建设、管理，日常服务水平的监督和引导；

2.技术管理。负 责整个经销商网络售后服务部门的技术支持，包括日常维修和保养的技术培训，也包括一些特殊零部件、大件保修判定。某些企业还建有专门售后服务培训中心，专门、定期的对经销商网络售后服务技术人员进行培训。还有些企业为经销商售后服务部门培养拔尖的技术专家，让他们成为售后服务一线的指导人员；

3.质量管理。这一团队负责整个售后的质量问题管理，包括收集和整理售后质量问题，与公司研发、生产、工艺团队协作，对产品质量进行优化整改，并向经销商售后部门发布整改信息；

4.客户关系管理。这个团队的人员主要负责终端用户的关系管理，负责把控各个渠道反馈而来的客户不满和投诉，监督经销商售后服务部门尽快解决用户用车、保养和维修中的问题；

5.服务营销管理。作为车主，想必都收到过企业组织的、全国性的特定时期的售后服务。比如现在临近年底，我们就在组织经销商为用户提供年终免费检查车辆的服务。服务营销管理团队要做的事情，就是制定售后服务团队除日常保养维修之外、针对用户的特别售后服务；

6.保修的管理和结算团队。这个团队主要负责整个售后服务的保修，负责与经销商进行结算，也负责和供应商进行索赔。汽车零部件在保修范围内出了问题，主机厂和经销商要对用户负责，而供应商则需要对主机厂负责。

除了以上这些团队之外，还有些企业有服务标准化制定团队，工程服务团队等。前者负责制定经销商售后服务的一些标准化服务流程的制定，后者负责一些专用维修工具的设计、开发和采购等等。

从整个售后服务部门的团队结构上我们能够看出，一家主机厂的售后服务主要是围绕用户展开的，如何让用户得到更高水平的售后服务，如何提高售后服务效率是主机厂售后服务部门关注的两个核心问题。为了将两个问题解决好，售后服务逐渐发展成为一个个专业化的部门，他们各负其责，又相互协同。而这两个问题也将一直是主机厂售后部门不断改革的原动力。

售后水平提升的三个方向

说让用户得到更高水平的服务很容易，但真正做到这一点，却是相当困难。主机厂在售后方面的成本有控制，而很多主机厂的售后部门还是独立核算，不仅要控制成本，还需要盈利。在这样的情况下，主机厂要如何做到让用户满意，还要从中赚到钱？

一般主机厂售后部门的盈利方式，主要靠备件和保养件来获得盈利。这也是为什么汽车备件的价格一直居高不下的原因之一。但是，这个痛点已经越来越受到车主们的质疑和反感，主机厂的盈利模式已经受到了挑战。当矛盾激化到一定程度时，无论主机厂是否愿意，都需要寻找到新的盈利模式。在新的盈利模式诞生之前，我认为 主机厂要联合经销商售后部门，在以下三点上做更多文章：

第一，售后服务的标准化。对一些相对简单但是比较繁复、且常见的工作，比如保养，日常检查与简单件的维修等，主机厂需要根据自己品牌的特性、产品的特点，制定标准化的流程，以提高经销商售后服务部门的工作效率，降低用户的经济和时间成本。

第二，售后服务的多元化。售 后服务已经不能再局限于为用户提供日常保养，维修等简单的服务了，需要与用户建立更亲密的互动联系，更多的站在用户需求的角度，为用户设计出更多元化的售 后服务。比如节假日的免费检测，预约上门保养，用QQ群、微信群让经销商与用户实现实时沟通，甚至是组织车主进行一些看似无关售后的郊游等。要通过这些活 动，让售后服务的概念不再仅仅局限于保养和修车，更是建立在现代社交基础之上的广泛服务。

第三，售后服务的精准化。面 对不同车型的不同车主，售后服务还需要在精准化上有更深入的挖掘。比如，以往用户到4S店进行保养，等待区只有宽敞的休息间，无论男女老幼，只能坐着干 等。再细致一些，摆上电视和电脑，供用户消遣。但是，如此还是不够。以我们为例，我们现在就在考虑，对来店用户进行更加深入的细分，针对男、女、中老年、 青少年等，提供不同的服务，让他们在等待的这段时间，不再单调乏味。我们还计划为每一个维修工位配备摄像头，让那些关心爱车保养的用户，在休息室就能够看 到整个保养的过程。

以上只是举个例子，其实精准化在整个售后的每一个环节都有文章可做，尤其是在第二点，与用户的社交类沟通和互动中，伴随着多元化的，就必须要有精准化。

后《品牌管理办法》时代，主机厂需注重经销商体验

过去的2014年，有关《汽车品牌管理办法》的改革呼声很高，我们的经销商也在经历着改革的阵痛。主机厂因为有经销商的屏障，暂时没有受到多大冲击。但是我们也应该看到的是，这个屏障已经保护不了主机厂多久，年底宝马经销商的反抗，以及其他品牌经销商随之而来的动作都已经表明，无论是售前还是售后，主机厂都已经到了必须考虑改革的时候。那么，在后《品牌管理办法》时代，主机厂的售后工作该如何组织？

我认为，主机厂首先要转变的是对客户这个词的定义。过 去及现在，主机厂售后部门将客户定义为该品牌的车主。而未来，经销商将成为主机厂的客户，用户成为客户的客户。正如一只部队，主机厂不再是高高在上的指挥 官，而是应该转变为指挥官加后勤部门，经销商冲在一线，不仅仅需要得到主机厂的政策和技术指导，还需要得到主机厂的后勤补给。

其次，要在售后组织上，通过与经销商的更加紧密而合理的分工合作，最终让用户得到更加极致的体验。目前，主机厂主要依靠对经销商的考核和鼓励政策，来实现最终用户的服务满意度。但毫无疑问的是，无论是通过第三方公司进行客户调查、亲身体验，主机厂的分析检查等方式，都并不能代表用户对一家品牌售后服务的完全真实情况，经销商上有政策下有对策。想必很多车主都接到过这样的电话，如果有人来电话调查售后服务情况，请给我们打满分，我们将提供100元的工时代金券，等等。这些已经成为行业潜规则。

这样的举动，虽然客户也得到了一定的实惠，但终究不是客户的真实满意度。因为经销商网络缺乏提升服务水平的原动力，所以用户也不可能得到实质性的高水平服务。

要解决这个问题，在制定与经销商的合作政策时，就需要主机厂在考虑用户满意度的同时，也要考虑经销商这个客户的满意度。据我以前在大区工作时的了解，大众这 个级别的经销商，售后部门年盈利也不过200万左右，小一些的品牌一年只有30-50万左右。今年经销商的状况恐怕要更惨一些。未来，当一家经销商同时经 营几个品牌的售后服务时，如果其中一个品牌主机厂售后服务政策不合理不恰当，经销商就会逐步放弃这一品牌，最后伤害的就是用户，最终是品牌。

如何让经销商满意？这考验的就是一个品牌的售后部门的智慧。要让经销商赚钱，主机厂不能亏本，用户要得到更高服务体验的同时，还不应该或不过高的增加成本。 但改变的总体思路，我认为还是以上提到的标准化、多元化以及精准化这三点，通过这三点的深入挖掘，提高服务，并在获益的分配上更多的考虑自身与经销商的平衡。

另外，我认为对于终端用户的满意度，还应该向经销商放权，充分调动经销商的积极性，让他们参与到政策方针的制定中来。